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Digitalisierung in Verlagen: Eine Bestandsaufnahme.

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Auf dem VDZ Tech Summit 2017 durfte ich einen Vortrag halten zum Thema „Digitalisierung als Effizienzprogramm“. Hier das Transkript meiner kleinen Rede als Blogbeitrag. Untersucht wird das Digitalisierungs-Potenzial am Beispiel der Abläufe in der Werbevermarktung, der Anzeigenabteilung. Festgestellt wird der Stand, wie er sich in einem durchschnittlichen Verlag zeigt. Das Fazit vorweggenommen: Die notwendige „Digitale DNA“ ergibt sich nicht durch die Installation eines Tools.

Alle sind sie heute Digital

Der Branchendienst turi2 veröffentlichte kürzlich die turi2 edition „The Digital Me“. Dort durften VIPs und Führungskräfte von Verlagen und Medienunternehmen erklären, wie digital sie sind. Darunter auch diejenigen, die sich vor 5 Jahren noch die E-Mail von der Sekretärin ausgedruckt auf den Tisch legen ließen. Oder diejenigen, die Technologie als den natürlichen Feind geübter Geschäftsmodelle ablehnten und aus dem Unternehmen fern hielten.

Praktisch alle Medien-Führungskräfte sind jetzt also Digitale. Und das ist gut so. Es ist eine gute Nachricht für die Digitalisierung auch von Verlagen. Reden wir also kurz über Digitalisierung. Wir sprechen im Folgenden über „elektrische Prozesse“, die man nicht mehr manuell erledigt.

Digitalisierung = Standardisierung, Automatisierung, Skalierung

Das Mantra der Digitalisierung von Prozessen / Abläufen lautet: Standardisierung. Automatisierung. Skalierung. In dieser Reihenfolge. Was nicht standardisiert ist, kann nicht automatisiert werden. Was nicht automatisiert läuft, kann nicht skalieren.

Digitalisierte Prozesse haben zwei Feinde: 1. Die Ausnahme. 2. Das Festhalten an Tradiertem.

Die Prozesse sind nicht definiert („Das macht Frau Bauer“)

Vor der Standardisierung von Prozessen steht die Definition der Prozesse. Frägt man im Management nach dem Prozess X in der Abteilung Y, erhält man oft die Antwort: Ach, das macht Frau Bauer.

Äußerst selten findet man wirklich modellierte Prozesse und ein dazugehöriges Tool aus der Business-Process-Modeling-and-Notation-Gattung („BPMN“), das über Schnittstellen gleich die Funktionen moderner Anwendungssysteme steuert. Gängiges Werkzeug für die Realisierung von Abläufen ist hingegen die gute alte E-Mail, die wesentliche Information findet sich oft am Ende der zehnten Antwort im unübersichtlichen Thread.

Genauso selten finden wir eine prozessuale und funktionale Dokumentation von Abläufen, ein Betriebskonzept, das als ein Unternehmens-Wiki online für jeden Mitarbeiter erreichbar und verbindlich ist. So etwas ist im Übrigen keine Frage der Unternehmensgröße. Gerade junge Start-Ups machen es vor und beschreiben die Prozesse haarklein – vom Onboarding neuer Kollegen über die Abläufe jedes Gewerks.

Die Verkaufsprozesse sind nicht automatisiert


Welcher Verlag betreibt eine Impuls-Maschine für verkäuferische Aktivitäten? Wir reden nicht über Big Data, es geht um Smart Data. Es geht darum, maschinell abzubilden, was früher Top-Verkäufer oder Verkaufsleiter einfach im Blut hatten: Wer wirbt im Wettbewerb, bei uns nicht / zuwenig? Wer davon schaltet auch in naher Zukunft nicht? Und bei welchen von diesen hat sich der Verkäufer seit einem dreiviertel Jahr nicht mehr blicken lassen? Für die Beantwortung dieser beispielhaften, eigentlich banalen Impuls-Fragestellung benötigt man eine Datenbasis, die bereits 3 Datentypen aus unterschiedlichen Silos umfasst. Das gängige „Betriebssystem Excel“ ist damit schlicht überfordert.

Ein Schritt davor: Der Segen der Marketing-Automation und des Content-Marketings mit seinen Möglichkeiten zur automatisierten Profilierung und Segmentierung der Ansprechpartner ist in der Anzeigenvermarktung noch „terra incognita“.

Die Schritte danach: Ist eine Verkaufschance einmal bekannt, kann sie durch ein Tool „entwickelt“ werden in Richtung Abschluss, sei es ein Win oder ein Loss. Es gibt nach letzter Zählung rund 750 (!) solcher Sales-CRM-Systeme, die die Nachverfolgung von Verkaufschancen, „Opportunities“, systematisch steuern und mit einer „Sales Pipeline“ die Stände der Akquisitionen je Phase, Objekt, Kunde oder Verkäufer statistisch sichtbar machen. Oft scheitert ein solches Opportunity-Management daran, dass man sich auf ein solches Verfahren mit seinen automatisierten Folgeaktivitäten und der Einteilung in definierte Verkaufsphasen mit dem bestehenden Verkaufspersonal nicht einigen kann: Eine Frage der Führung, eine Frage der Kultur.

Und schließlich: Ein Hebel klassischer Sales-CRM-Systeme ist die „kompetitive Transparenz“ in Sachen Aktivitäten und Abschlüsse, beispielsweise durch Dashboards oder die Analyse von Gründen, aufgrund derer eine Verkaufschance gewonnen oder verloren wurde. Dieses Instrument legt gerne der Betriebsrat bereits im Vorweg still.

Die Geschäftsmodelle sind nicht standardisiert

Preisliste mal unterschiedlichen Rabattstaffeln je Objekt minus konsekutiven Rabatten auf unterschiedlich rabattfähige Positionen geteilt durch Sondervereinbarung mit besonderen Ein- und Ausschlussbedingungen, und wenn der Kunde noch zögert: „Ich muss verrückt sein, ich lege noch einen Aal dazu“.

Womit wir wieder beim Digitalisierungs-Showstopper „Die Ausnahme“ sind. Ich verstehe, dass eine gewisse Flexibilität im Preisaufbau als Abgrenzungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb sinnvoll oder sogar notwendig ist. In der heute praktizierten Version ist es jedoch mit einem Digitalisierungs-Ansatz nicht kompatibel.

Ein Rezept für die Überprüfung, wie Digitale Geschäftsmodelle aussehen könnten, ist die Fragestellung: „Wie macht es Amazon?“ Das Credo von Amazon und jedem anderen im digitalen Handel erfolgreichen Player ist, es dem Kunden so einfach wie möglich zu machen, zu kaufen. Den Prozess vom Kunden her zu denken.

Die Geschäftsmodelle sind nicht kundenorientiert

À propos „vom Kunden her denken“, kundenorientiert denken: Wer ist schonmal morgens aufgewacht mit dem ersten Gedanken: „Heute muss ich eine Anzeige kaufen!!“?

Ich nicht. Als Werbungtreibender wache ich jedoch oft morgens auf denke darüber nach, wie ich ein dringendes Kommunikationsproblem gelöst bekomme, wie ich mit meiner Message meine Zielgruppe erreiche.

Insofern hilft mir ein noch so gut gemachter „Media Shop“ nicht wirklich weiter. Der Ansatz, Anzeigen zu verkaufen, ist „von innen nach außen“ gedacht.

Beispiel für ein kundenorientiertes Geschäftsmodell ist das Angebot, Zielgruppen zu erreichen, die ich selbst beschreiben kann. Und dabei bezahle ich keine Gebühr für das Bedrucken einer vormals weißen Seite, sondern für die Erbringung einer Leistung, die ich vorgebe: Entweder Reichweite oder Conversion innerhalb meiner Zielgruppe.

Die Kaufprozesse sind nicht automatisiert

Und wenn der Kunde trotzdem kauft und Anzeigen schaltet, ist der Kaufprozess nicht automatisiert.

Das im Prinzip gut gedachte VDZ-Projekt „OBS Online Booking System“, das dazu gemacht wurde, dass Auftragsdaten von den Media-Einkäufern digital in die Anzeigensysteme der Publisher strömen, wurde von Zeitungen in der Form adaptiert, dass beim Anwender EIN PDF zum Abschreiben eintrifft.

Demzufolge erfolgt die Auftragsabwicklung nicht automatisiert, sondern händisch – vorher bereits verfügbare Daten werden noch einmal manuell erfasst. (In eigener Sache: Wie eine automatisierte Auftragsabwicklung funktioniert, sehen Sie bei Interesse in diesem Video).

Und natürlich ist der Bezahl-Prozess nicht automatisiert.

Zu guter Letzt der After-Sales-Service: Der erschöpft sich im Versand der Rechnung. Keine automatisierten Leistungsnachweise wie in der Online-Werbung üblich, keine Follow-Ups an den Auftraggeber hinsichtlich der Verlängerung oder Erweiterung seines Kommunikationsprojekts.

Digitalisierung = Datengetriebene Prozesse in Verlagen Medienhäusern

Das waren einige Beispiele anhand der Abläufe in der Anzeigenabteilung. So oder so ähnlich läuft es auch im Lesermarkt (ehemals „Vertrieb“) und den Redaktionen – und auf jeden Fall in den Prozessen, die sich zwischen Werbemarkt, Lesermarkt und Content-Kreation überschneiden und nicht etwa zu einem großen Ganzen ergänzen.

Was tun?

Der CDO wird´s schon richten

Wenn deutlich wird, dass es an „Digitaler DNA“ sowohl im Management als auch in der Belegschaft mangelt, kommt es schnell zur Personalie „CDO“. Der Chief Digital Officer, oder Chief Data Office, je nach Interpretation des Begriffs.

Dass die Lösung der Probleme mit der Schaffung einer neuen Planstelle nicht getan ist, zeigt eine sicher unvollständige Sammlung der Erwartungsperspektiven an einen solchen CDO (Quelle: https://de.linkedin.com/pulse/der-cdo-wirds-schon-richten-harald-schirmer).

Vielmehr zeigt diese Sammlung der Erwartungsperspektiven tatsächlich die Defizite eines für die Digitalisierung unreifen Unternehmens.

Digitale DNA beginnt mit Mindset und Haltung

Ich will deutlich machen, dass nicht nur die Bereitschaft zur Standardisierung von Prozessen, sondern auch die KUNDENORIENTIERUNG von Produkten und Geschäftsmodellen entscheidend ist. Beides zusammen sind die notwendigen Voraussetzungen für ein Digitales Unternehmen.

Dazu brauchen wir auch Daten im Blut. Wir brauchen Menschen, die Daten als Signale für alle möglichen Arten von Aktivitäten sind. Meine Buchempfehlung an dieser Stelle wäre „Meta“ des SZ-Autors Dirk von Gehlen.

Es geht primär NICHT um Werkzeuge

Benötigt wird also die Bereitschaft zur grundsätzlichen Veränderung, die Bereitschaft zu neuer Agilität, die Bereitschaft zu einer Fehlerkultur, die Bereitschaft, von außen nach innen zu denken, kundenorientiert zu denken.

Am Anfang steht ein digitaler „Mindset“, eine Haltung, und zwar im gesamten Unternehmen.

Dabei wird auch hier die Treppe von oben gekehrt: Vom Management, das die Belegschaft einstimmt und mitnimmt. Mit starken Business-Ownern, die kundenorientierte Geschäftsmodelle entwickeln. Mit starken Process-Ownern, die die Abläufe kundenorientiert organisieren. Insgesamt mit einer Projektfähigkeit aller Beteiligten, die notwendig ist für das Meistern all dieser Herausforderungen.

Die Auswahl von Technologie und das Installieren von Tools kommt erst DANN.

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Über Helmut Müller

Seit 1984 bin ich digital. Von mir entworfene CRM-, Abwicklungs- und Informationssysteme laufen täglich auf mehreren tausend Arbeitsplätzen bei Medien-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Die Potenziale vernetzter Daten faszinieren mich. Ich komme aus der Praxis, nicht aus der IT und bin als Querdenker geschätzt und gefürchtet. Mit mROBOTA berate ich Führungskräfte bei der Umsetzung von Digitalisierungs-Strategien und bei der Auswahl vorwärtstreibender Tools und Technologien.

Ein Kommentar

Martin - 09.12.2017

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