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Wie Verlage zu Tesla werden

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Traditionelle Automobilhersteller sehen im Vergleich zur Tesla-Plattform alt aus und es gibt Parallelen beim Vergleich zwischen traditionellen Verlagen mit digitalen Plattformen. Eine Gegenüberstellung mit Handlungsoptionen von Helmut Müller.

Wie einige andere meiner Freunde hatte ich diesen Sommer Gelegenheit zu einer Tesla-Probefahrt. Einem diesbezüglichen Erlebnisbericht meines Freundes Michael Konitzer habe ich nichts hinzuzufügen. Seiner Begeisterung kann ich nur zustimmen, und ja, ich kann bei den Erlebnis-Vergleichen in Sachen Motorenleistung und Premium-Komfort durchaus mitreden. Davon soll aber hier gar nicht die Rede sein. Mir geht es um die Betrachtung eines disruptiven Ansatzes im Vergleich zu etablierten Platzhirschen und die Analogie zur Welt der Medien.

Was ist der Tesla-Unterschied?

Wer in einem Tesla Platz nimmt, befindet sich in einer anderen Welt. Eine Welt, wie sie sich nach einer disruptiven Innovation darstellt, anstatt nach einer evolutionären Weiterentwicklung.

Born digital

Allein schon dieser 17-Zoll-(!) Monitor. ER ist hier das Zentrum, nicht wie bei Anderen der Motor. Der Tesla ist ein iPad auf Rädern, und nicht, wie in der alten Welt, ein explosionsmotorgetriebenes Verschleißvehikel mit aufgepapptem Display. „Born electric“? Nein, „Born Digital“!

Spielstand Disruptiv – Evolutionär 1:0 in der ersten Spielminute.

Infrastruktur statt Add-On

Und dieses iPad auf Rädern ist laufend online mit seiner Infrastruktur: Mit dem Server, der den Wagen laufend mit Updates versorgt und optimiert. Und mit der Energie-Infrastruktur der sogenannten SuperCharger, mit denen Tesla ganz Europa überzieht, Standort für Standort. Die SuperCharger liefern die Energie für die nächsten 500 km Reichweite. In den dafür notwendigen 10- bis max. 45-Minuten-Tank-Pausen ist für Kaffee und Klo gesorgt – und die Strom-Betankung ist kostenlos!

Dagegen ist das Damoklesschwert einer elektrischen Reichweite von 30 km (BMW i8) oder 130 km (BMW i3) eine Farce, wobei die Verfügbarkeit einer nächsten Steckdose BMW herzlich egal ist. Ist bei Verbrennungsmotoren auch wirklich egal, denn der Treibstoffdistributor „Mineralölindustrie“ übernimmt ja traditionell diese Aufgabe. Schade nur, dass er nicht mit Strom handelt. Und wenn ein „born electric“ BMW eine Steckdose findet, dauert der Ladeprozess keine Minuten, sondern Stunden – die deutschen Hersteller haben kein Interesse daran, die von Tesla offen gelegten Patente für den Schnellladeprozess zu nutzen – „not invented here“. Damit ist ihnen aber auch das Kundenbedürfnis „Mobilität“ egal.

Tesla hingegen denkt exakt aus der Perspektive des Kunden (nein: Nutzers) und seiner Bedürfnisse her – 500 km Reichweite, 45 Min. maximaler Ladestopp. Die anderen denken von ihrem herkömmlichen Produkt her und entwickeln dies evolutionär weiter.

Spielstand Disruptiv – Evolutionär 3:0 nach Infrastruktur-Doppelschlag noch vor der Halbzeitpause.

Keine Altlasten, keine „traditionelle Werte-Kette“

Und weil Tesla ein völlig neuer Spieler ohne Altlasten-Vermächtnisse ist, und eben nicht in der wie von Christensen in seinem Werk „The Innovators Dilemma“ beschriebenen „Traditionellen Werte-Kette“ verhaftet ist, gibt es bei Tesla auch keinen Gegenwind seitens der Bewahrer und Bedenkenträger im Unternehmen oder bei den Partnern in der Wertschöpfungskette.

Es gibt 1) keine Traditionsromantik im Herstellerunternehmen zugunsten einer Motoren-Ingenieurskunst und einer etablierten Zulieferindustrie, die im Rahmen eines schmerzhaften Change-Management-Projekts mit allen personellen Konsequenzen zu überwinden wäre; bei Tesla sitzt je eine profane verschleißfreie Allerwelts-Spule an Vorder- und Hinterachse, auf Wunsch mit 800 PS.

Und es gibt 2) keine Loyalitätsprobleme gegenüber einer Vertragswerkstatt-Kultur und den gewohnten Erlöszuflüssen daraus. Denn es gibt bei Tesla nicht die Verschleiß- und Wartungswelt eines Verbrennungsmotorensystems, da es keine Zylinder, Kolben, Zündkerzen, Ölwechsel, Kühler, Keilriemen, Getriebe, Kupplung, Auspuffanlagen und derlei mehr gibt. Die diesbezügliche Ersatzteil-Wirtschaft und die Zwangs-Serviceintervalle werden nicht mehr gebraucht. Daran kann das Zuliefer- und Händlersystem kein Interesse haben.

Neuer Spielstand Disruptiv – Evolutionär 4:0

Maximale Kundenorientierung

Nächster taktischer Spielzug: Maximale Orientierung am Kundennutzen und an der Kundenzufriedenheit. Wie bei Amazon, ohne Rücksicht auf Verluste. Thema Energiekosten, der Strom an den SuperChargern? Kostenlos (!) auf Lebenszeit (!) des Fahrzeugs. Etwas Physisches kaputt? 8 Jahre unbegrenzte Garantie (!) auf alles (!), auch die Batterien. Vorgeschriebene Service-Intervalle? Gibt es keine.

Disruptiv – Evolutionär neuer Spielstand nach Elfmeter in der Fankurve 5:0.

Zwischenfazit

Ich lasse jetzt mal die Themen „Emissionsfreies Fahren“ und „Imagewirkung auf die Damenwelt“ beiseite und fasse zusammen:

Der Tesla ist kein Elektro-Auto. Das Fahrzeug ist lediglich ein Modul einer umfassenden Mobilitäts-Infrastruktur, einer PLATTFORM.

Und damit wären wir bei der Analogie zur Welt der klassischen Medien, deren Situation, deren Aufgabenstellungen, deren Handlungsoptionen:

1. Lösen von traditionellen Werte-Kette und anderen Altlasten

Verlage mögen ihre Namen nach außen in „Medienhäuser“ ändern (so wie „born electric“ bei BMW), verdienen aber noch sehr viel gutes Geld mit den bestehenden Wertschöpfungsketten „Anzeigen“ und „Vertriebserlöse“ ihrer traditionellen Medienkanäle. Das ist sehr schön, aber: Sie sind von daher, dank Bedenkenträgern oder Veränderungsunwilligen in ausreichender Anzahl, (noch) nicht zu radikalen Change- oder Selbstkannibalisierungs-Strategien fähig. Die freiwillige Bereitschaft zu einer Veränderung fällt vielen Menschen schwer, und wir sind alle nur Menschen. Wenn es wirtschaftlich wirklich keine Alternative mehr gibt, ist es oft zu spät, da zwischenzeitlich entweder die Mittel fehlen, oder andere Spieler die Terrains bereits erfolgreich besetzt haben.

Verlage müssen diese Bremsklötze lösen. Ganz ganz Radikale starten dazu bewusst Legacy-freie Neugründungen „auf der grünen Wiese“ und erklären mit diesen eigenen Start-Ups dem Stammhaus den Wettbewerb, bevor andere es tun.

2. Verständnis der neuen Wertschöpfungsketten

Verlage verlängern ihre Assets „Content“ und „Zielgruppen“ evolutionär in Richtung Online, ohne die disruptiven Gesetzmäßigkeiten dieses Distributionskanals zu verstehen. Denn während sie nach wie vor denken, Geld mit Anzeigen auf kostenlosen Inhalteangeboten verdienen zu können, verdienen die anderen mit ihren ebenfalls kostenlosen Diensten an den Daten ihrer Nutzer – lustigerweise ebenfalls mit Anzeigen, die sie aber den Traditionellen wegnehmen.

In diesem Zusammenhang steht auch die fortgeführte Tradition vieler klassischer Medien, ihr Fulfillment und somit Kunden- und Transaktionsdaten an Dritte auszulagern – wogegen nur dann nichts spricht, wenn die dort gewonnen Daten ins Unternehmen geholt und dem Nutzen zugeführt werden.

Damit wären wir auch beim Thema Vertriebserlöse: Während die anderen die Besucherströme über attraktive Kauf-Transaktionen monetarisieren und Content als Karotte dazu einsetzen, verlängern die Traditionalisten als gewohnte Vertriebserlösmodell ins Digitale und errichten Paywalls für nicht-exklusiven Content oder quälen sich selbst mit der Konstruktion eines „Leistungsschutzrechtes“, das das Grundwesen des Web konterkariert.

Verlage müssen diese Wertschöpfungsketten verstehen, ja, mehr noch, wer sich als mehrkanaliges Medienunternehmen behaupten will, muss zumindest in Teilbereichen „born digital“ sein. Verlagsgeschäftsführer oder Anzeigenfürsten, die sich bis vor fünf Jahren ihre E-Mails vom Vorzimmer gedruckt auf den Schreibtisch legen ließen, sind das definitiv nicht und haben hier Nachholbedarf. Kluge lernen, lernen, lernen, und machen sich dazu auf den Weg. Sei es in den Brutstätten digitaler Medienkultur wie New York, San Francisco, Tokyo oder Süd-Korea, oder zu den einschlägigen Kongressen, oder sie holen sich die Digital Natives ins Haus.

3. Streben nach dem Plattform-Prinzip

Klassische Medien beherrschen zwar die komplexen Herstellungsprozesse von Printprodukten mit regionalen Teilausgaben und setzen weiter auf die etablierte Distributionslogistik über Grossopartner und Kiosk-Kleinunternehmern, tun sich aber im Digitalen schwer mit den Themen Technologien, Software und Algorithmen. Die anderen besitzen diese Software-Technologien, haben sie als Plattformen etabliert und beherrschen sie natürlich virtuos. Die klassischen Medien sind auf diesen Plattformen nur willkommene Zulieferer von Inhalten und Zielgruppenindividuen.

Klassische Medienunternehmen müssen also nicht nur den Technolgien „öffnen“, sie müssen auch zu Technologie-Unternehmen werden. Heute nehmen Plattformen den Verlagen die Butter vom Brot und besitzen die Daten und Profile ihrer Leser. Sie benötigen aber gleichzeitig die Verlage, deren Content, deren Gespür für Community-Building. Nicht umsonst wirbt Facebook mit seinen „Instant Articles“ um die Partnerschaft mit klassischen Medien, nicht umsonst versucht Apple mit seinem „News“-Projekt, selbst zum Medienunternehmen zu werden, nicht umsonst betont Google gebetsmühlenartig seinen Partner- und nicht etwa Wettbewerber-Status zu den Medienhäusern.

Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder kooperieren Medien und Plattformanbieter in Kenntnis ihrer jeweiligen Kernkompetenzen fair miteinander, oder Medienunternehmen und Plattformanbieter eignen sich die Fähigkeiten des jeweils anderen an. Unser Wachstums- und Wettbewerbssystem lässt eigentlich nur die zweite Möglichkeit zu. Folglich, siehe Anfang des Absatzes, müssen klassische Medienunternehmen also AUCH zu Technologie-Unternehmen und Plattform-Anbietern werden.

Die Chance

Klassische Medien haben noch die Chance, sich neu zu erfinden, den Willen dazu vorausgesetzt. Vielleicht haben sie sogar noch bessere Chancen dazu als die deutsche Automobilindustrie. Denn sie haben im Grunde, was die anderen nicht haben: Das Gespür, mit welchen Inhalten attraktive Communities gebildet werden, die dann entgeltlich der werbungtreibenden Wirtschaft zugänglich gemacht werden können. Dazu braucht es ein tiefes Verständnis für Technologien und Ideen, wie aus beidem neue Plattformen entstehen können.

Und es braucht ein Verständnis für die tatsächlichen Nutzen-Bedürfnisse der Werbungtreibenden. Diese hatten auch in der Vergangenheit nie Interesse am Buchen von Anzeigen zu Fixpreisen, mangels Alternativen taten sie das halt. Sie wollten ihre Produkte und Dienstleistungen ihren Zielgruppen bekannt machen, mit dem gewünschten Image aufladen, schließlich verkaufen und fortan die Kunden binden. Das ist heute im Prinzip nicht anders, aber wir reden nicht mehr nur von Print oder dessen Feind TV, sondern von Digital, Online, Lead-Generierung, Events für die Botschaften und Shops für die Transaktion.

Die Medien können ihren Werbekunden dabei helfen, ihre hochwertigen Communities in Form von mehrkanaligen, leistungsbasierten Kommunikationslösungen zu erreichen, zu aktivieren, und über API-basierte Rückkanäle in die Dialogsysteme der Kunden zu überführen. Die Versprechen rein technokratischer Online-Advertising-Anbieter („transparent“, „leistungsbezogen“ usw.) klingen zwar attraktiv, sind aber (noch) uneingelöst und nerven zum Teil die Endkunden mit Aufdringlichkeit („Stalking“, „AdBlocker“, „Unterbrecherwerbung aus Mobile-Dispays“).

Hier gibt es die Chance für neuartige Medienunternehmen zu einem „New Deal“ in der Werbebranche. Sie sollte genutzt werden.

Die Alternative

Diejenigen, denen diese Veränderung von innen nach außen und die Verschmelzung mit Kundennutzen und technologischer Kompetenz nicht gelingt, müssen zwangsläufig auf den Erfolg ihres mono-kanaligen Produkts, z.B. Print, setzen. Aber auch dann werden sie vermutlich ein Dasein auf einer langsam aber beständig schmelzenden Eisscholle fristen. Wobei „langsam“ bei einem möglicherweise exponentiell verlaufenden Medien-Klimawechsels unzutreffenderweise als „überschaubar“ missverstanden werden könnte. Sie werden die Vermarktung den Agenturen und den anderen Plattformen überlassen müssen, die sich hier bereits breit aufstellen.

Anekdotische Evidenz: Einige Ausstellerstände der Agenturen und Plattformanbieter waren auf dmexco 2015 jedenfalls bereits größer als die mancher Vermarkter klassischer Medien – sofern diese als Aussteller überhapt vertreten waren.

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Über Helmut Müller

Seit 1984 bin ich digital. Von mir entworfene CRM-, Abwicklungs- und Informationssysteme laufen täglich auf mehreren tausend Arbeitsplätzen bei Medien-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Die Potenziale vernetzter Daten faszinieren mich. Ich komme aus der Praxis, nicht aus der IT und bin als Querdenker geschätzt und gefürchtet. Mit mROBOTA berate ich Führungskräfte bei der Umsetzung von Digitalisierungs-Strategien und bei der Auswahl vorwärtstreibender Tools und Technologien.